Anwendung der grob-zugeschnittenen Kapazitätsplanung
um die Finanz-Vorplanung zu verbessern.
Von George. J. Miller
Facilitator Group, Camarillo, CA U.S.A.
I. Einführung
Wie kann die Finanz-Vorplanung in den Bereichen wie Geldmittel-
Vorhersage, Bruttogewinn Vorplanung und Lagerbestandsänderungen
verbessert werden?
ZIELSETZUNG dieser Ausarbeitung: Zu erklären warum eine grob zugeschnittene
Kapazitätsplanung eine ausgezeichnete Möglichkeit ist, diese Herstellungsdaten
in den Finanzplanung Input zu konvertieren und aufzuzeigen, wie dies bewerk-
stelligt werden kann.
Die hauptsächlichen Punkte dieses Papiers sind:
Die meisten Firmen machen einen schlechten Job hinsichtlich der
Finanzplanung für ihren Produktionsablauf. Aber sogar diejenigen,
die dies relativ gut bewerkstelligen, haben diesbezüglich große Anstrengungen hinter sich.
Grob-zugeschnittene Kapazitäts Anforderungsplanung (RCCRP) kann
angewendet werden, um diese Arbeit zu vereinfachen und - in vielen
Fällen - auch die Resultate zu verbessern.
Sie bedarf jedoch einiger zusätzlicher Überlegungen, um sie in die
Tat umzusetzen. Allgemeine Konzepte und Techniken werden für
die Anwendung bei der Finanz-Vorplanung aufgezeigt.
Wir möchten die Beiträge von Karl Lopker, DFPIM über Quad Systeme in Carpintera, Kalifornien und der Lieferung eines Software Modells sowie auch bei der Unterstützung in der Durchführbarkeits Analyse anerkennen. Gleichzeitig geht Dank an Milt Cook von Hewlett-Packard, Westlake Village, Kalifornien für die Über-prüfung, seinen Rat und Ermutigung.
Die Motivation, dies niederzuschreiben kam während eines Interviews mit dem Finanzplan Manager eines Kunden im vergangenen Jahr. Alan (ein Pseudonym) war dabei (zum dirtten Mal) die Finanzierungs-Vorplanung 1987 für seine Firma neu zu planen. Er saß vor seinem Computer, umgeben von Stapeln von Berichten und Finanztabellen. Es war schon fast komisch, die Abläufe durch die er ging, um die voraussichtliche Finanzplanung für seine Firma zu erstellen, zu beobachen.
Zu diesem Zeitpunkt war unsere Firma in einem Projekt mit einem anderen Kunden, bei welchem die nächsten Betriebsplanungssysteme verbessert werden sollten, involviert.
Mit all den normalen Verzögerungen, die bei einem solchen Projekt vorkommen, kamen wir bis zur Definierung des Systems, dem Layout von Berichten und der Durchführung einiger generellen Wissensstände, um - falls die Dinge auf „on hold“ gestellt wurden, jeder sich darauf konzentrieren konnte, daß die Produkte beschleunigt wurden und man am Finanzplan für das nächste Jahr arbeiten konnte.
Es schien, als ob da irgendwo eine Erkenntnis war (?). Als Folge hiervon wurden wir wieder gerufen und hatten die Möglichkeit, einige der Dinge, die in diesem Papier enthalten sind, in die Praxis umzusetzen. Andere befanden sich zu diesem Zeitpunkt noch in der Ausarbeitung.
II. DAS PROBLEM
Der tragische Teil war, daß die Resultate nicht genau das widerspiegelten was unter angenommenen Umständen passieren könnte. Der Prozess war ungeheuer umständlich und Fehler anfällig und keiner konnte so richtig verstehen, wie der Plan mit den eigenen Zahlen in Verbindung gebracht werden konnte. Es wurde festgestellt, der Vorgang ist:
° sehr arbeitsintensiv
° sehr Fehler anfällig
° zeitaufwendig
° schwierig zu ändern
° schwierig oder unmöglich in der Mehrfachreproduktion
° ein schlechtes Betriebsmodell
° in Bedarf von einigen manuellen „Massagen“
° in Bedarf von vielen Detaildaten
° mangelnde „Transparenz“ (Anwender konnte den Ablauf nicht
verstehen)
Jedes Jahr, zu Beginn der Sommerhitze, versammelte die Firma das mittlere und obere Management und gab Anweisung, ihr input für DEN PLAN zur Verfügung zu stellen. Dieses Input bestand aus einer in Dollar budgetierten Arbeitstabelle für die eingeschätzten Bruttoumsätze, die aber auf eine Art und Weise festgestellt wurden, die mir keiner auf eine adäquate Art beschreiben konnte oder wollte. Jeder Manager erstellte die Vorausplanungen für die Dinge, die sich direkt/indirekt auf Arbeitsstunden/Dollars, Abteilungskosten, Abfall, Überstunden, Werkzeuge, Hauptkapital Ausgaben etc. bezogen.
Diese Angaben wurden dann mit viel Arbeitsaufwand in irgend etwas, was wie ein allgemeines Tabellenformat aussah hinein gedrechselt, jedoch erst dann, nachdem die Finanzabteilung noch kräftig „massiert“ hatte. Sie konsultierten eine Anzahl von computerisierten Programmen zur Unterstützung dieser Aufgabe. Manches Input war ursprünglich automatisch, aber vieles war jedoch noch manuell. Nachdem die Finanzabteilung damit fertig war, hat das Top Management die gesamte Sache in kleine Teile unterteilt und sie an Alan zurückgeschickt, um sie in einer, für sie mehr ansprechenden Form wieder zusammen zu fügen.
Nachdem ich über all dies eine Weile nachgedacht hatte, war mir klar, daß die meisten Firmen, die ich bei meinen Reisen angetroffen habe, ein ähnliches, nicht zu bearbeitendes System haben. Ich begann es mir zur Gewohnheit zu machen, Firmensysteme zu untersuchen wann immer sich mir die Gelegenheit bot. Nach etlichen Monaten zeigte das Resultat meiner informellen Studie die folgenden regulären Ansätze bei der Anwendung:
1. Klare, gebräuchliche Hauptbuch Modellstrukturen
2. Gebräuchliche Hauptbuch Modelle, um einiges an input aus
Betriebsmodellen zu sammeln
3. „Kluges“ von Computer Systemen die Dateiauszüge aus
Betriebsgeschichte und Planungsunterlagen, um diese mit
verschiedenen Vorausplanungen, Einschätzungs- und
Entscheidungstabellen zu kombinieren
4. Modelle, die hauptsächlich auf faktorisierter Geschichte
beruhen
5. „Gutes Gefühl“ Einschätzungen
6. Anspruchsvolle simulierte Abläufe aufgrund von statischen
Modellen und Daten
7. Anspruchsvolle Ablaufmodelle, basierend auf aktuellen
dynamischen Daten
Zusätzlich zu dem vorher beschriebenen Problem, leiden alle Ansätze, außer Nr.7 (aktuelles dynamisches Modell) an mangelnder Dynamik und reale-Welt input,. Auch das Nr. 7 Beispiel war so umständlich und erforderte so viel off-line Input, daß ein update auf einer regulären Basis gar nicht so praktikabel war.
Meine eigenen Erfahrungen und die Kommentare einiger interviewter Leute zeigten den Bedarf auf für einige einfache, aber wirkungsvolle Finanzplanungstechniken, die vertrauensvoll von Finanz- und anderen Abteilungsmanagern angewendet werden können.
III. CRASH KURS IN GROB_ZUGESCHNITTENER KAPAZITÄTSPLANUNG
Für diejenigen, die mit dem RCCRP (manchmal als „Ressourcen Bedarfsplanung bezeichnet) Konzepten noch nicht betraut sind, eine einfache Übersicht wie folgt:
Die Techniken werden entwickelt, um eine einfache, zeitgemäße Methode der Vorausplanung für Ressourcen Bedarf zur Verfügung zu stellen, ohne:
° komplizierte Systeme
° Aufwendige Computer Ressourcen und lange Ablaufzeiten
° Ausgeweitete detaillierte Leitwege und Ressourcen Datenbank
° Lange Zeitabstände zwischen den updates
________________________________________________
GROB-ZUGESCHNITTENE KAPAZITÄTEN PLANUNG Das
Procedere, den Produktionsplan und/oder den Stammzeitplan
in den Kapazitäten Bedarf für die Hauptressourcen: Arbeitskraft,
Maschinen, Lagerplatz, Lieferpotentiale und, in manchen Fällen
auch Kapital umzuwandeln. Produkte Ladungsprofile werden oft
angewendet, um dies zu bewerkstelligen. Der Zweck für die Grob-
zugeschnittene Kapazitätsplanung ist, die Planung noch vor
deren Einsatz auszuwerten: Ressourcen Bedarfsplanung.
(Kapazitäten Bedarfsplanung.)
Quelle: American Production + Inventory Control Society Lexikon,
Fünfte Ausgabe
_____________________________________________________
RCCRP ist ein guter erster Schritt, um die Kontrolle relativ schnell und billig zu verbessern. Es ist besonders wertvoll bei Firmen, wo gute formelle Planungen/
Normen fehlen, oder wo die Planung und Einteilung verschiedener Engpässe in eine viel bessere Kontrolle des Arbeitsablaufs resultieren würde.
Der Anlauf kann erfolgen durch einen weitreichenden Produktionsplan, Stammzeitplan oder einer Vorausplanung, ohne jedoch Kenntnis zu haben über eine präzise Mischung von Produkten oder detaillierte Teile Planungen/Normen und Arbeitsmittelpunkt Information. RCCRP kann dazu angewendet werden, um die Auswirkung eines Plans noch vor seiner Durchführung einzuschätzen. Es ist realisierbar, viele verschiedene Versionen durchzulaufen und sie bis zur endgültigen Zufriedenheit über das endgültige Resultat „hochzufrisieren“. Nachdem es sehr einfach ist, ist es auch weniger Fehler-anfällig, es ist weniger zeit- und kostenaufwendig und erlaubt mehrere Simulationen und rasche Umplanung.
Wenig Computerkraft ist erforderlich, nachdem nur kleine, einfache Daten Aufstellun-gen durchgeführt werden. Die Lernaufgabe ist minimal. Nachdem weitere Details über die Planung, wie die spezielle Produktmischung, Zeit- und Ablaufpläne bekannt werden, kann das Model mit diesen Erkenntnissen verbessert werden.
Was RCCRP von regulären Kapazitätsplanungen (CRP) unterscheidet ist, daß nur Zusammenfassungen oder hauptsächliche Ressourcen mit einfacheren oder zusam-mengefassten Leitwegebestimmungen in Betracht gezogen werden. Typisch kleinere Arbeitsgebiete, wie „Kabelbaum Montage B“ und „Fahrgestell Verkabelung“ können in eine Einzelressource, mit der Bezeichnung „Montage“ zusammengefügt werden.
Muster RCCRP Daten
Ressourcen Definition oder „Profil“
Ressourcen Kapazität Zeit Zeiterhöhung in Effekt am
Montage 200 Std Tag 01/01/87-12/31/87
Löten 120 Std Tag 01/01/87-12/31/87
Löten - 120 Std Tag 06/15/87-06/30/87
(deutet an, daß das Löten während dieser Periode geschlossen wurde)
Test 80 Std Tag 07/01/87-06/30/87
Test 88 Std Tag 01/01/87-12/31/87
(deutet die Erhöhung von 8 Std täglich ab 1. Juli an)
Anstrich 10 Stck Woche 01/01/87-12/31/87
(Anstrich Kapazität ausgedrückt in Einheiten anstatt Stunden)
Zur Aufstellung-von Ressourcen
Leitwege sind gewöhnlich zusammengefasst oder eingeschätzt durch Ressourcen in einer „Aufstellung-von-Ressourcen“ und Ausgleich des Fertigstellungsdatums durch durchschnittliche, ungefähre Laufzeiten. Leitwege von vielen Montagen und Teilen für ein Produkt können in eine einzige „Aufstellung-von-Ressourcen“, wie sie gewöhnlich genannt wird, zusammengefasst werden. Während herkömmliche CRP Systeme meistens die Ressourcen in Stunden messen, mißt RCCRP in Pfunden, Maschinen-laufzeit, Arbeitszeit, qm, Einheiten, Menschen und sogar Dollars. Ein Beispiel, wie sich ein Bedarfsplan auf Dollarumsatz auswirkt, wird im Absatz IV dieser Ausarbeitung aufgezeigt.
_______________________________________________
Aufstellung von Ressourcen
Produkt Ressource Menge Ausgleich Dauer wirksam
B1-B Montage 400 70 20 01/01/87-12/31/87
B1-B Löten 120 55 10 01/01/87-12/31/87
B1-B Test 80 15 30 01/01/87-08/31/87 B1-B Test 84 15 30 09/01/87-12/31/87 (Test Einschätzung erhöht mit Wirksamkeit am 1. September)
B1-B Oberfl.Überzug 1 5 5 01/01/87-12/31/87 geheime Montage 120 5 20 06/01/87-12/31/87
______________________________________________________ zum Bedarfsplan
______________________________________________________ Bedarfsplan
Produkt Menge Fälligkeitsdatum
B1-B 10 06/15/87
10 06/30/87
10 07/15/87
15 07/31/87
10 08/17/87
geheim 6 06/25/87
6 07/24/87
______________________________________________________
zum Ladeprofil
Der Bedarfsplan kann an der Produktebene ausgedrückt werden, oder in der Höhe der Produktgruppen Ebene. Dies vermeidet die Notwendigkeit einer mühsamen Planung bis runter zur Teile Nummern Ebene. Es muß lediglich in Gruppen mit ähnlichen Produktionsressourcen Charakteristiken aufgeteilt werden. Das System output ist ein „Ladeprofil“, welches eine Darstellung der Ressourcen ist, die während dieses Zeitab-laufs für die Planeinhaltung benötigt werden.
„Lade“ Vorgang..... ___________________________________________
Lade Profil
Montage April Mai Juni July August
Arbeitstage 22 20 22 22 21
Kapazität 4400 4000 4400 4400 4200
Ladung
B1-B 4000 7600 2000
geheim 720 720
Gesamt 4000 7600 2720 720
Über/unter - 400 3600 -1700 -3680 -4200
kumulativ - 400 3200 1500 -2180 -6380
______________________________________________________
IV. RCCRP ANPASSUNG FÜR DIE FINANZPLANUNG
Genügend Hintergrund! Wie verwendbar für die Finanzen
A. Um auf den Grund zu kommen, hat das Projekt Team vereinbart, daß ein guter Stammzeitplan und das RCCRP System die Möglichkeit haben sollten, folgendes entsprechend zu berücksichtigen:
1. Prioritäten
- Kunden
- Firma
2. Kapazität
3. Laufzeit
4. Material Verfügbarkeit
und auch...
5. Herstellungs Finanzplanung
B. Empfehlungen:
Nachdem wir bereits am Ablauf der Betriebsseite arbeiten, war es nicht sehr viel schwerer einige Verbesserungen der finanziellen Anforderungen in das RCCRP System einzubringen. Wir hatten jedoch einige Hindernisse zu überwinden, die durch Bearbeitungen oder freundlichen Druck auf den Software Lieferanten, der das System ursprünglich für die Finanzplanung entworfen hatte, überwunden werden konnte. Die empfohlenen Schritte die dann folgten sind wir zunächst nicht angegangen, sie wurden aber durch das im Ablauf Erlernte entwickelt!!
1. Entscheiden Sie welche Finanz-Information gefordert ist. Holen Sie die Zustimmung
der wichtigsten Abteilungen darüber ein, wie die Festlegung, Maßnahme und
Anwendung sein soll. Dies erscheint fast offensichtlich, aber es geschieht nicht immer
Bezeichnenderweise könnte diese Information eine Auswirkung haben auf:
- Bruttogewinn
- Cashfluß
- Shipping dollars (?)
- Rechnungen
- Lagerkosten
- Materialkosten
- Arbeitskosten
- Unkosten
2. Legen Sie die vorgeschlagenen Übersichten und Berichte auf. Falls ein übliches
Softwarepaket verwendet wird, stellen Sie sicher, wie die existierenden Daten-
felder und Kalkulationen eingesetzt werden und ob Verbesserungen erforderlich
sind.
3. Entwickeln Sie und fügen Sie die finanziellen „Arbeitszentren“ (Punkt Nr. 1 oben)
zu dem Ressourcen Profil. Definieren Sie „Kapazität“ als budgetierte Summe oder
andere finanzielle Einschränkung. Falls die eigentlichen Ladungen beim Lauf
des Ladeprofils anders sind, sollten Sie als Abweichung interpretiert werden. Falls
zum Beispiel die Umsätze Auswirkung „Kapazität“ als 30000 K$ ($30,000,000)
definiert wird und die Ladeprofil Gesamtsumme beläuft sich auf 20000 K$
($ 20,000,000), dann gibt es eine Hochrechnung mit einer ungünstigen
Abweichung von $10,000,000. Wenn die Budgets nicht bis runter zum Ressourcen
Level bestimmt worden sind, dann schätzen Sie den konsumierten oder produzier-
ten Teil mit Hilfe der geplanten Aktivitäten. Steigerungen in Zeit beziehen sich auf
die zu budgetierenden Zeitperioden - Monate, Jahresviertel, etc. (siehe Illustrationen von Beispielen über finanzielle Auswirkungen).
Ergänzungen zu einigen finanziellen Arbeitszentren
_____________________________________________
Ressourcen Definition oder „Profil“
Ressourcen Kapazität Zeitsteigerung Gültigkeit
Warenkosten 20000 K$ Monat 01/01/87-12/31/87
Umsatzauswirkung 30000 K$ Monat 01/01/87-12/31/87
Cash Auswirkung 30000 K$ Monat 01/01/87-12/31/87
_____________________________________________________
zur Ressourcen Plan
4. Entwickeln Sie und addieren Sie die finanziellen Modellierungschritte zur
Ressourcenliste. Besprechen Sie, zusammen mit den beteiligten Abteilungen,
wie beispielsweise Betrieb, Finanzen oder Technik die Einschätzungen. Das
ist wahrscheinlich der schwierigste Teil, denn:
Finanzieller Ressourcen Plan......
________________________________________________
Ressourcen Plan
Produkt Ressourcen Anzahl Abweichung Dauer Gültigkeit
B1-B Warenkosten 1000 0 0 01/01/87-12/31/87
B1-B Umsatz Auswirkung 1500 0 0 01/01/87-12/31/87
B1-B Cash Auswirkung 1500 -45 0 01/01/87-12/31/87
geheim Warenkosten 900 0 0 01/01/87-12/31/87
geheim Umsatz Auswirkung 1000 -45 0 01/01/87-12/31/87
geheim Cash Auswirkung 1000 0 0 01/01/87-12/31/87
________________________________________________________________________
zum Bedarfsplan
Annehmbarer akurater Durchschnitt der Dollar Auswirkung beim Produkt oder den Produktgruppen werden benötigt. Das heißt, daß Gruppen vorsichtig nach der Homogenität von Kostenauswirkungen ausgewählt werden sollen, oder den Durch-schnitt entsprechend werten mit dem Verständnis, daß eine Produktmischung die ursprünglich ausgewählten Durchschnittswerte ungültig machen. Dies kann eine neuerliche spätere Ausrichtung der Produkt Definition erzwingen.
Es wird dazu geneigt, die Ressourcen Profile und Ressourcen Pläne in viel zu kleine Details, die viel zusätzliche Arbeit bergen, aufzubrechen - meistens ohne die erhoffte erhöhte Genauigkeit der Vorhersage zu erreichen. Kämpfen Sie hiergegen an!
Manchmal verwenden die Leute die gleichen fehlerhaften, überaus komplexen ‘Mülldaten’, um die Einschätzung des Ressourcen Plans zu kalkulieren, was aber mit Hilfe des RCCRP Systems umgangen wird! Verwenden Sie vermutete Annahmen und vergleichen Sie diese mit Erfahrungsdaten. Bauen Sie Realitätsfaktoren, Beträge für Abfall und Überarbeitung ein.
Manches Kostenverhalten bezieht sich nicht direkt auf Volumen bei den meisten der RCCRP Systemen. Es kann hierfür notwendig werden, die Software zu modifizieren oder um das Problem herum zu arbeiten in dem separate Anforderungen und Ressourcen Pläne für nicht wiederholende oder Menge bezogene Kosten Aktivitäten hinzugefügt werden.
Beträge für schrittweise Abweichungen in Zeit und Dauer sind schwierig einzu-schätzen. Lassen Sie sich nicht dazu verleiten, die Standard Laufzeitabweichungen der Tabellen, herkömmliche „Weisheiten“ oder computerisierte Leitlinien zu glauben.
Seien Sie sich darüber im Klaren, daß einige Produkte oder Bestellungen vielleicht auf der „Schnell-Spur“ entstanden sind oder spezielle finanzielle Bedingungen aufweisen, die ein anderes Ressourcen Profil fordern.
5. Testen Sie die Modelle mit einfachen Muster Anforderungen und dem Lauf der Lade
Profile. Vergleichen Sie dieselben gegenüber dem was sie ausdrücken sollen oder
gegenüber dem Tatsächlichen und ob es machbar ist. Denken Sie daran, dies ist ein grob-zugeschnittenes System, welches Ungefähres liefern soll!
6. Nachdem das Modell eine annehmbare Art aufweist, lassen Sie die Lade-Profile
laufen und beobachten Sie genau was passiert und angewendet werden kann.
Original Plan
_______________________________________________________
Bedarfsplan
Produkt Anzahl Fällig
B1-B 10 06/15/87
10 06/30/87
10 07/15/87
15 07/31/87
10 08/17/87
geheim 6 06/25/87
6 97/24/87
_______________________________________________
zum Lade Profil
Finanz „Ladung“ in 000 $
____________________________________________________________
Lade Profil
Umsatz Auswirkung April Mai Juni Juli August
Arbeitstage 22 20 22 22 21
Kapazität 30000 30000 30000 30000 30000
Ladung
B1-B 30000 37500 15000
geheim 6000 6000
Gesamt 30000 37500 21000 6000
über/unter 0 7500 -9000 -24000 -30000
kumulativ 0 7500 -1500 -22500 -52500
_____________________________________________________________
7. Behalten sie das Modell up to date während sich die Dinge ändern. Neue oder
geänderte Produkte, sowie Abläufe, Zeitpläne, Tempo, Leistung oder Preise
können das Modell verändern.
8. Der Bedarfsplan muß auch up to date gehalten werden. Neue Voraussagen,
Bestellungen und Stammpläne sowie fertige Arbeiten können eine Auswirkung
haben.
9. Wenn Kosten effektives und mögliches eine automatische Routine ergeben, für
die Zusammenfassung der betrieblichen Daten, wie Arbeitszentren Kapazitäten, Leistung, Voraussagen, Produktions Pläne und Stammzeitpläne und das update
des RCCRP. Vermeiden Sie das automatische Laden darauf, nachdem die Information öfters fehlerhaft ist. Es kann ausserdem zu einer sich selbst erfüllenden
Prophezeiung führen (wir haben weniger als erwartet erreicht, also haben wir die Kapazität niedriger eingegeben und weniger eingeplant. Raten Sie mal? Wir haben das nächste Mal wieder weniger gemacht!).
10. Einige RCCRP Systeme haben interne Kalender, um Programme und Lade
Kalkulationen zu erleichtern. Dies hilft zum Beispiel abzusichern, daß in die von
Ihnen definierten Planungsperioden, die Aufgaben Dauerzeiten von 90 Tagen
richtig zugeteilt werden und daß arbeitsfreie Tage definiert sind. Stellen Sie
sicher, daß die Kalender up to date sind.
C. Fallstricke
Wie wir bereits vorgeschlagen haben, gibt es eine Anzahl von Dingen, die beachtet werden sollen:
1. Selbsttäuschung durch unrealistische Voraussagen. RCCRP ist genau so wenig
immun dagegen wie jedes andere System auch.
2. Wenn Ressourcen Profile sind falsch sind: Kapazitäten sind nicht so dargestellt
wie sie aufgrund von schlechten Einschätzungen, veränderten Potentialen,
fehlender Erlaubnis für Realisationsfaktoren, Überarbeitung und Abfall sind.
3. Ressourcen sind zu genau definiert (zu detailliert) oder zu großzügig für eine
akkurate Voraussage.
4. Ressourcen Profile sind ungenau aufgrund von schlechten Einschätzungen unter
Verwendung von fehlerhaften Daten aus den Leitwegen; bei nicht Berücksichtigung
aller Schritte, Ablaufänderungen, Einstufungsänderungen, Zeitabweichungen und
Dauer (wie lange dauert es tatsächlich bis sich Rechnungen in Cash verwandeln?,
wird alles Fertiggestellte immer sofort ausgeliefert und berechnet?, werden alle
Materialien immer rechtzeitig angeliefert?) bei der Anwendung von unangepassten
Modellen bei eiligen oder verzögerten Bestellungen und von aktuellen Einstufun-
gen und Leistungsunterschieden, um das Modell up to date zu bringen.
5. Das Modell berücksichtigt nicht genau die Wirkung der Größenordnung, Voraus-
produktion, Verzögerungen und die sich nicht wiederholende/die Größenordnung betreffenden Ereignisse und Kosten.
6. Bedarfsplan falsch oder nicht updated von anderen Systemen.
7. Angebrachte Maßnahme Einheiten für Kapazitäten und Ressourcen Pläne werden
nicht angewendet und Umwandlungsfaktoren sind unangemessen eingesetzt.
8. Leute wenden nicht wirklich den output an oder sind sich gar nicht bewußt, daß er
existiert! Auch das erscheint unglaublich, aber es wurde so beobachtet.
V. Schlußfolgerung
In der Zusammenfassung ist anzunehmen, daß RCCRP ein exzellentes, einfaches und nützlich ausgerichtetes Werkzeug ist, um den Finanzplan Prozess in Gang zu setzen und Kommunikation und effiziente Arbeitsbeziehungen mit den einzelnen Abteilungen zu verbessern.
Nachdem das System einfach und intuitiv ist, verbindet es die operativen Ereignisse mit den finanziellen Konsequenzen. Es vereinfacht die Aufgabe für die Abläufe der Herstellungsplanung in vielen Organisationen. Richtig angewendet für die finanzielle Vorausschau, kann es Fehler reduzieren und rasche Wiederholungen, Erkundungen von mehrfach Szenario und Feinabstimmung erleichtern, was andere Methoden bisher nur versprechen aber nicht halten konnten.
Manche Leute sind der Meinung, daß der Ansatz ungewöhnlich grob ist und daß er für besonders hochentwickelte Modelle keine Erleichterung darstellt. Das System sieht täuschend einfach aus, aber es stellt ungeheuer viel Power und Flexibilität zur Verfügung, was ich nur bestätigen kann, nachdem ich die Beispiele für dieses Papier manuell erarbeitet habe. Obgleich RCCRP einfach genug ist, es auf diese Art anzu-wenden, bekommt es erst den richtigen Glanz wenn die Anwendung per Computer Software, die für diese Aufgabe gestaltet worden ist, erfolgt.
